能否感到组织每天都在进步，哪怕是最微小的进步。
显然，这两个因素都与创造性解决问题、个人驱动力和工作投入度高度相关。
如果可以选择，你是愿意根据领导指令工作，还是自主工作同时承担相应责任呢？
指令式管理，往往通过固化层级来保持秩序和清晰性；而自治组织则力主扫除每个人在日常工作中进步的障碍，将员工培养为提升彼此表现的催化剂。
未来，大多数企业，尤其是大公司，都会部分采用而非全部采用自治管理方法。
究竟什么是自治组织？它都有哪些优势与不足？
对于合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）等自治组织形式，评论两极分化：一方认为，“没有老板”的扁平结构能提升灵活性和员工参与度；另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。
然而，若想客观准确给出评价，就必须超越“后官僚主义”“后结构主义”“信息原则”和“有机组织”等热词，分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。同时，这些探讨应涵盖一线运营层面和公司整体战略、政策层面。
根据我们的研究和实践经历，自治制度的某些要素可以为各个企业所用，但全盘采纳可能会带来严峻挑战。
自治制度吸引力何在？
作为管理者，找到稳定性和适应性的平衡点并不容易；即便理念正确，让整个组织恰当执行仍很困难。因此从几十年前开始，管理者就在积极考虑让团队通过自治实现这种平衡。
20世纪70年代和80年代，自治团队已经很常见，并演化为不同形式：在欧洲成为参与式管理和产业民主的同义词；在日本演化为质量圈和持续改善；在美国成为创新专项团队的整体设计。
自治制度为很多公司带来突破，其中多数是制造业和服务业公司：1987年，沃尔沃在瑞典卡尔玛的工厂将车辆缺陷率降低90%；1989年，联邦快递差错率下降13%；80年代末到90年代初，C&S Wholesale Grocers建立自治仓储管理团队，成本比竞争对手低60%，而通用磨坊采用自治制度的工厂生产效率提高40%。
在整个20世纪90年代，为在复杂多变的工作环境中提升效率，自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业，只有一小部分员工参与其中，通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现，并不断调整自治团队的规则。
20世纪80年代，管理学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）都观察到，组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后，从互联网衍生出了“网络化公司”的概念。
近年来，受开源运动、敏捷方法和共享经济启发，参与式、互动式的管理模式开始出现，包括合弄制、豆荚式组织（podularity，源自敏捷开发，将任务分解为若干部分，尽可能减少规划，保持快速迭代）等；一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。
如果说传统组织像一架机器，按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动，自治组织更像一个有机体，按照生物学规律快速增殖和演化。
自治组织长什么样？
自治组织有很多变种，但最知名、规则最详尽的是“合弄制”。今天重点剖析合弄制，一方面因为它的模式较清晰，易于分析，另一方面因为它最常见，实践规模最大。
自治组织通常有3个特点：
特点1：团队即结构。
自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能（财务、技术和销售）和业务领域（客户、产品和服务）由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。
相比严整的组织形式，自治组织的模块化性质使项目更容易启动。随着员工持续评估组织需求的变化，团队相应成立或解散。传统组织中的项目团队与此类似，但在矩阵结构的作用下，不同临时团队在没有关联后也经常绑在一起。
在自治组织中，各团队的稳定性有所不同；随着新的目标、任务和项目出现，员工会建立专门团队。例如，当发生金融危机、当地警察射杀黑人平民等重大事件时，美国圣路易斯市公共电视台KETC会派出临时团队，收集来自社区的声音和故事。
特点2：团队自主规划和治理。
虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部“宪法”，规定各个圈建立、调整和解散的原则。
在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。“宪法”并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作：如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。
特点3：领导权因时因地而变。
在自治组织，领导权分配角色而非个人（一名员工往往在不同团队承担多个角色）。随着工作情况变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。为确保这类调整顺畅进行，技术支持非常必要。
合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易；相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。
如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。在合弄制中有一个专门角色，称为“链长”（lead link），该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。
拥有上述三个特征的组织根据工作需要采取行动，而非听从某个有权力者的指令。传统管理发生问题的一个原因是，老板依据固化的岗位描述指派任务目标和执行方式，而对如何取得理想结果缺乏真知灼见。自治组织很大程度上减少了这种指令式管理，利用动态流程而非固化层级来保持秩序和清晰性。
